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以華為公司為例解析股權激勵

來源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2018-07-27 18:00:00

華為公司,全球知名通訊企業,早在剛成立三年之際,就開始實施內部股權計劃了。時至今日,已經完成四次較為大型的股權激勵計劃。

彼時還處于創業初期的華為,之所以選擇采取這種內部募集資金的方式,主要是因為民營企業的資金不夠充足,但仍有拓展市場的需要,并期望在科研競爭當中爭取到優勢。內部募集既不需要支付利息,又不存在向外部支付高回報的壓力,與此同時還可以作為一項激勵機制,培養員工的主人公意識,何樂而不為呢?

于是,1990年的時候,華為正式提出員工持股的概念。員工工作滿一年后,便可依照職位、業績等因素分配到份額,股票一般直接用員工的年度獎金來購買。這樣一來,員工只需要以十元每股的價格購入股票,就能享受到股份分紅,即稅后利潤的百分之十五,獲得一筆可觀收益。

華為公司在經過這次股權激勵后,成功降低了公司內部的現金流風險,并留住了大批員工,為接下來的收益劇增,拓寬市場和設立國外研發中心奠定基礎。

緊接著,在千禧年網絡經濟泡沫時期,華為不幸遇到了公司成立以來的首個冬天,此時他們采取的是一種名為“虛擬受限股”的方式進行期權改革。虛擬股票,不會影響作為激勵目標的員工享受分紅權和股價升值權,但相對的,他們也就沒有了股票所有權和表決權。此外,虛擬股票對員工的在職身份這一條件有嚴格限制,這項舉措很好地維護了華為公司的管理控制權。

第三次的股權激勵計劃,于2003年的非典時期實施。當時,不少IT企業的海外市場受到重創,華為又被產權官司纏身,最終選擇以號召員工自愿降薪,與公司風雨同舟的方式,行收購管理層之實。值得注意的是,在此次配股中,華為規定了一個為期三年的鎖定期。最終,華為成功實現了業績利潤雙飛升。

2008年,受到全球經濟危機的沖擊,華為再次推行股權激勵機制來規避風險。同時,這也成為了華為公司對員工持股進行結構改造的契機。

經歷了四次股權激勵的華為公司,使得中堅力量的員工與企業命運成功掛鉤,緊密相連。作為一個良好的循環系統,股權激勵既能確保員工收獲財富利益,實現個人價值,又能幫助華為公司募集到資金,數次化解現金流危機。

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