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海爾,一個老牌企業的重塑之路

來源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2018-12-10 12:00:00

隨著經濟和科技越來越發達,人的壽命早已不是“七十古來稀”了。如果說三十歲的人正值壯年,那三十歲的企業呢?

恐怕不少企業都無法回答這個問題,因為據權威機構統計,中國中小企業平均壽命是2.97年。即便每年都有不盡其數的公司在注冊,然而長久存活下去的,卻是寥寥無幾。

馬云曾公開表示,希望阿里巴巴能成為存活到102年的企業。為什么有些企業可以成為“百年老字號”,有些卻淪為時代的犧牲品?或許,我們可以從這個“正值壯年”的企業說起。

一、

1984年,青島日用電器廠本年度的第四位領導到任了。換人頻率之所以如此快,是因為這間六百人的街道小廠,已經因為經營不善等問題,虧空了147萬元。

資不抵債、無法發放工資、沒有行政補貼又不批銀行貸款、工人罷工、工廠物資被哄搶……能被想象的內憂外患,幾乎都集中在了這家瀕臨倒閉的工廠中。

當時,這位接手的35歲的年輕人或許并沒有想到,他的力挽狂瀾,讓支離破碎的工廠搖身一變,成為全球白電第一的海爾集團。這個人,就是中國著名企業家張瑞敏。

 

二、

工業經濟時代,海爾交出了年營收超過2000億元的完美答卷。不僅從地方企業發展成為跨國公司,更兼并了三洋等知名品牌。

而后,互聯網時代的疾速到來,讓張瑞敏不斷思考和謀求蛻變。2016年,海爾集團再次憑借“自殺”重生的本事,讓營收高達2016億元,其中利潤達203億元。

2017年,海爾平臺衍生業態中有40個“小微”獲得了A輪以上融資,更有部分拿到了C+輪;2018年,海爾集團旗下子公司青島海爾登上了美國《財富》世界500強榜單。

海爾不僅沒有漸漸消沉,反而能在“三十而立”之際,保持向上的沖勁,著實不易。就連馬云,都在2016年帶領湖畔大學學員拜訪海爾時感慨:“今天帶你們來海爾,是希望你們的公司能夠活得和海爾一樣長,至少活32年,也能感受到海爾今天的痛苦與轉型。”

 

三、

究竟張瑞敏和海爾做了什么?比起同行或是同時期的其他企業,海爾的過人之處體現在什么地方?

在回答這個問題之前,我們必須要明確企業成功的要素,那就是內部和外部的變量。

外部表現為政策、廉價勞動力、戰略定位等帶來的紅利,雖說外部因素很直接有效,但想憑借上述因素達成基業長青幾十年,怕是不易。

因此,更重要的便是企業內部的變量利好:組織管理。

改革開放之初的創業者,大部分都是擼起袖子加油干,真正看重組織管理,并科學落實到實處的寥寥無幾。

2005-2015年十年間,海爾的營收復合增長率是6%,而利潤復合增長率是29%。顯而易見,海爾屬于后者,始終堅定不移地實踐著企業管理要素。

時至今日,除了企業管理,又有一個新興要素呈現在人們面前:商業模式。不少人將推崇商業模式的一套帶入海爾,批評它關注組織大過戰略,甚至讓張瑞敏去打造爆款。

然而張瑞敏只有一句話:“我可以自己去主抓一款產品,但如果組織不改變,我的手一放開,一切又會回到老樣子。”

比起“爆款產品邏輯”,張瑞敏始終堅持在組織上去做調整,以便更好地適應互聯網時代。

 

四、

其實,海爾之所以能成功跨過三十年大關,并不是一股腦鉆進了“抓組織”的死胡同里。相反,它對嘗鮮和試錯的勇氣,超過了市面上絕大部分企業。

無論是六西格瑪和5S管理,還是流程再造和平衡計分卡,大部分跟組織管理相關的工具,海爾都嘗試過。此外,它甚至還自創了不少管理工具,好比OEC管理和“人人都是SBU”。

真正踏入過“無人區”的海爾,才有資格說自己領略過了旁人未曾領略的別樣風景。

 

五、

最后,想跟大家分享一段商界戰略管理大師加里·哈默爾和張瑞敏的對話。

“每個雇員都是自己的CEO,每個人都有自由去做他選擇的事情,也就是為客戶服務,每個人都有自己的利潤和目標。張瑞敏描述他的愿景,我必須說他的想法比較大膽,大膽到近乎瘋狂!”

希望海爾和張瑞敏始終能帶著他們三十多年前的那股勇氣,走向更遠更好的未來。

 

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