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華為:活下去,是最大的動力!

來源:摩天之星 作者:摩天之星 日期:2019-05-14 12:00:00

近期,美國《時代》雜志發布了“2019年度全球百位最具影響力人物榜單”。華為公司創始人任正非上榜。

 

自1987年,華為由6人起家到目前擁有18萬人的大家庭,年收入高達千億元。雖一路風風雨雨,華為在任正非的帶領下仍走勢強勁。

 

在日趨下滑的智能手機市場,華為卻能保持多年持續穩定成長,成為眾人眼中的標桿企業。這其中到底有什么秘籍心法?

 

 

華為數字篇:透過數字觀發展

 

近日,在全球知名數據調研機構IDC公布的“2019年第一季度全球智能手機份額統計報告”中顯示:全球總出貨量 3.108 億部,相比去年同期的 3.327 億部出貨量,降低了 6.6%。

 

其中,華為超過蘋果,排名第二,市場份額占比為19%,同比增長50.3%。成為排名前4的手機廠商中,唯一一家連續6個季度增長的公司。

 

談起華為,我們不難想到,在32年前,華為創立于深圳,最初的創業團隊有6人,皆都出身草根。

 

他們在沒有技術、沒有經驗、沒有資金、沒有資源、沒有基礎、沒有人脈的條件下白手起家。經過30多年的發展沉淀,華為員工高達18萬人,其中外國員工占到了相當高的比例。

 

據相關資料顯示,在海外,華為的子公司高達百余家,且3/4是外籍員工,生產產品為全人類服務,堪稱中國目前第一個真正意義上的全球化公司。

 

4月24日,華為成功登頂中誠信品牌發布的2019“世界品牌500強”榜單榜首。在當前智能手機市場日益白熱化的裹挾中,華為依舊能脫穎而出,這絕非易事。不得不說,華為所取得的一系列成就著實令人艷羨。

 

然而,于任正非而言:華為沒有成功,華為只是成長。

 

華為文化篇:被誤解的“狼性文化”

 

在任正非的《致新員工書》中曾這樣寫道:物質資源終會枯竭,唯有文化才能生生不息。一個高新技術企業,不能沒有文化,只有文化才能支撐其持續發展。

 

作為眾人眼中的標桿企業,華為的企業文化引得無數企業爭相效仿。其中最具熱度的莫如“狼性文化”。實則,商界中所廣為流傳的“狼性文化”與任正非原本的“狼性”定義南轅北轍。

 

任正非的“狼性”概念有三義:

 

一是敏銳的嗅覺。

 

在大多數人的印象中,狼群具備良好的嗅覺、敏捷的反應和發現獵物集體攻擊的鮮明特點。放到企業經營中來講便是指危機感、遠見和對未來的設計規劃。

 

曾在網絡上看過這樣一則對話,有為老板問任正非,為什么華為在短短二十多年的時間里,便能成長為國際化企業?靠的是不是低價戰略?

 

“我們采用的是高價。”任正非說道。

 

對方又追問道:“那你靠什么打進了歐洲?”

 

任正非說:“是靠技術領先和產品領先,重要因素之一就是數學研究在產品研發中起到的重要作用。”(做成圖片樣式)

 

在華為多年的發展過程中,對技術的追求始終保持著敏銳的嗅覺。如在華為創建初期,便為組建華為研究所招兵買馬,引進俄羅斯高級人才。正是有了這些外籍科學家,方為華為的發展研究夯實根基。

 

二是不屈不撓的進攻精神。

 

一旦嗅到市場發展氣味,本能的沖上去,不討論、不開會、不匯報。在華為創辦前期,便將個人英雄文化加以改造,使之自然演化成為群體英雄文化。華為內部出現了具有凝聚力的“狼群”,在聽到召喚之后能夠迅速集結,進入戰斗狀態。

 

三是“狼狽精神”。

 

在華為,“狼狽精神”代指群體奮斗。強調的是前方后方團隊協作配合的“狼狽機制”。團隊在撲上去的時候不是一窩蜂,而是有分工與合作,有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。

 

華為管理篇:開放、妥協與“灰度”

 

任正非曾言:“管理的灰色,是我們的生命之樹。”實現“灰度管理”,才能最大化地實現管理效能。

 

然則,何為“灰度”?“灰度理論”又該如何實踐?

 

在華為的“灰度管理”中包含兩大核心精神,涉及企業管理的五大方面。其中兩大核心精神是“開放”與“寬容”。

 

開放是“灰度”最基本的態度。只有開放才能適應瞬息多變的環境,在變化中始終保持創新精神,保持正確的前進方向。

 

寬容是“灰度”在管理實踐中的應用原則和手段。管理者的寬容,為企業帶來的是和諧的發展環境。

 

而五大管理層面具體在以下方面:

 

一是企業戰略:企業制定一個清晰的發展戰略一般是在混沌中產生的,是從灰色中脫穎而出,而方向是隨時間與空間而變的,它常常又會變得不清晰,并不是非白即黑,非此即彼。掌握合理的灰度便是使多種作用因素在一段時間內和諧。

 

二是管理者的氣質:寬容是領導者的成功之道 。所謂寬容,本質就是容忍人與人之間的差異。對于領導者而言,人與人的差異是客觀存在的,要想將不同性格、不同特長、不同偏好的人凝聚在組織目標和愿景的旗幟下,靠的就是管理者的寬容。

 

三是經營的策略:妥協是非常務實、通權達變的叢林智慧,是雙方或多方在某種條件下達成的共識。凡是叢林里的智者,都懂得恰當時機接受別人妥協,或向別人提出妥協,畢竟人要生存,靠的是理性而不是意氣。

 

四是管理者的追求:在管理改進中,要繼續堅持“七反對”的原則:

 

反對完美主義,

反對煩瑣哲學,

反對盲目的創新,

反對沒有全局效益提升的局部優化,

反對沒有全局觀的干部主導變革,

反對沒有業務實踐經驗的人參加變革,

反對沒有充分論證的流程進行試用。

 

主張不斷改良,要耐住性子,謀定而后動。

 

五是奉行的原則:一個企業活的靈魂,就是堅持因地制宜和實事求是。亞馬遜退出中國,其原因之一便是照搬西方管理而導致水土不服。

 

華為奮斗篇:以客戶為中心,以奮斗者為本

 

在中國文化中,我們習慣將艱苦奮斗作為一種精神內核進行宣揚。在華為,以客戶為中心,以奮斗者為本,長期艱苦奮斗的核心價值觀更是融進了18萬人的血脈之中的,融入到整個組織的制度與流程體系中。

 

“以客戶文中心”

 

在企業經營中,我們或許會對這種現象深有體會:越是從利己的動機出發,越是達不到利己的目的;相反,越是從利他的動機出發,反而越使自己活得更好。

 

任正非深諳此道,并在其一篇文章中寫道:“我們只有用優良的服務去爭取客戶的信任,才能創造資源,這種信任的力量是無窮的,是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此,服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。”

 

為了與客戶保持良好的合作關系,在華為規定主管研發的副總裁也要履行與客戶每周定期會面的制度。

 

在華為,他們明白比謹記于心更重要的是付諸行動,客戶的滿意度被奉為他們行動的指南,時刻調整腳步跟上客戶的需求是他們的奮斗目標。

 

“以奮斗者為本”

 

在華為的廣告海報“芭蕾腳”中,我們會看到這樣一個充滿沖擊力的畫面畫面:一只腳穿著舞鞋優雅光鮮,旁邊的另一只腳卻赤裸并傷痕累累,顯得有些觸目驚心。

 

“我們的人生,痛,并快樂著。”“芭蕾腳”的含義恰巧映射出華為人奮斗、堅持不懈的精神。

 

在華為,讓員工痛并快樂著的前提是拿到了應該的報酬,有制度保障,讓奮斗者不吃虧。

 

任正非常言:“錢分好了,管理的一大半問題就解決了。”多勞者、貢獻者則“發財”,這條準則從華為創立之初到如今,始終貫徹得很徹底。

 

有相關數據顯示,過往30年,華為員工的年平均收入之和(含工資獎金和福利)與股東收益之比為3:1左右;另外,在與客戶的關系上,華為主張“深淘灘,低作堰”,不謀求暴利,而要謀求與上下游企業構建共興共榮的產業鏈,大家一起強大,一起面向未來。

 

除了財富分配外,華為還注重責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽感的共享。

 

寫在最后:華為公司創始人任正非上榜“2019年度全球百位最具影響力人物”。

 

《時代》東亞記者查理·坎貝爾在提名詞中寫道:“當任正非在1987年投資5600美元創建華為時,他并不是一位計算機奇才。然而,他的管理幫助華為成為了全球最大電信設備公司,去年營收達到1070億美元,客戶遍及170個國家和地區。除了尖端智能機,華為還是5G領域的先鋒,這項革命性技術將推動第四次工業革命中無人車和智慧工廠的發展。”

 

對此,華為用一張飛機圖片做出回應,并標注了一句話:“我們還在痛苦中,不知道能不能活下來”。于華為而言,沒有傷痕累累,哪來皮糙肉厚,自古英雄多磨難。

 

我相信,即使在極端困難的外部條件下,華為不僅能活下去,還能活得很好!

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